Es una escena que se repite una y otra vez en el ecosistema tecnológico de la región: una empresa que crece a gran velocidad, cierra una ronda de inversión, duplica el tamaño de su equipo en un año y, en medio de esa expansión, siempre aparece la misma figura: esa persona que resuelve todo. El developer que entiende el sistema mejor que nadie, a quien todos recurren cuando algo se rompe a las 2 de la mañana, quien lleva dos años entregando resultados que nadie discute. Si trabajás en tech, seguramente conociste o fuiste esa persona.
La promoción llega casi por inercia. Alguien tiene que liderar al equipo de ingeniería que ahora tiene ocho personas en vez de tres, y la elección parece obvia: quien más sabe, quien más resultados dio o quien más se ganó la confianza del equipo.
Seis meses después, algo no cierra. El equipo entrega menos y las reuniones uno a uno se cancelan seguido por falta de tiempo. Los problemas técnicos los sigue resolviendo la misma persona de siempre, ahora con título de manager pero con las mismas costumbres de antes: prefiere abrir el código y arreglarlo ella misma antes que sentarse a explicarle a alguien del equipo cómo resolverlo. Las conversaciones difíciles, la que hay que tener con quien no está rindiendo, la que define expectativas, la que corta una discusión que se repite en cada sprint, se postergan una y otra vez y el equipo, que en algún momento estuvo entusiasmado con el cambio, empieza a sentir que nadie lo está liderando.
Pasa en más empresas de las que uno se imagina. Según el Center for Creative Leadership¹, casi el 60% de los nuevos managers nunca recibió ningún tipo de formación al asumir su primer rol de liderazgo, cero preparación formal para el cambio de rol más determinante de cualquier carrera profesional: pasar de hacer el trabajo a liderar a quienes lo hacen.
Gartner² suma un dato todavía más incómodo: seis de cada diez managers nuevos fracasan dentro de sus primeros dos años en el rol, principalmente por falta de formación en liderazgo y gestión de personas. Lo que falla no es el talento sino el sistema y cómo las organizaciones deciden quién lidera y qué le dan, o no le dan, para hacerlo bien.
¿Por qué pasa esto, especialmente en tech?
Hay una lógica que parece obvia en el momento de decidir una promoción: si esta persona es excelente resolviendo problemas técnicos, va a ser excelente liderando al equipo que los resuelve. Suena razonable pero falla igual, porque asume que ser bueno en un trabajo predice ser bueno en otro completamente distinto: uno que requiere delegar en lugar de ejecutar, escuchar en lugar de diagnosticar, sostener conversaciones incómodas en lugar de resolver tickets.
Las compañías tienden a promover en base al desempeño en el rol actual, no en base al potencial de gestión, y ese criterio genera pérdidas medibles de productividad. Es lo que se conoce como el Principio de Peter: ascender a alguien hasta que llega a un puesto en el que ya no es competente. No porque haya dejado de ser bueno en lo suyo. Sino porque lo suyo cambió por completo y nadie se lo explicó.
En el ecosistema tech de LATAM esta dinámica se siente todavía más fuerte. La meritocracia técnica es la norma: se valora a quien programa mejor, a quien toma mejores decisiones de arquitectura, a quien resuelve incidentes más rápido bajo presión. Pero ese mismo criterio de mérito casi nunca incluye una pregunta distinta. ¿Esta persona sabe delegar? ¿Dar feedback difícil? ¿Sostener una conversación incómoda, desarrollar a otros en lugar de reemplazarlos? Son habilidades que no vienen incluidas con el título técnico, y que en la mayoría de las scaleups de la región nadie se detiene a enseñar, entre otras cosas porque tampoco hay demasiado tiempo ni estructura para hacerlo en medio del crecimiento acelerado.
¿Cuáles son las consecuencias?
El equipo lo paga primero, y lo paga rápido: pierde previsibilidad y siente que no tiene con quién hablar de lo que realmente le pasa ni a quién pedirle una devolución honesta sobre su trabajo. La empresa lo paga después, en rotación de gente valiosa que se va no porque no le guste el trabajo, sino porque no confía en quien la lidera día a día.
Acá no hay un culpable individual. Hay un sistema que confunde mérito técnico con preparación para liderar, y que da por sentado que el liderazgo se aprende solo, en el camino, mirando a otros, sin ningún tipo de acompañamiento formal.
Antes de que el equipo lo sienta
Si la última persona que ascendiste a manager en tu empresa nunca recibió ninguna instancia formal de formación en liderazgo, no estás frente a una excepción, estás frente a la norma en el ecosistema tech de la región. Y probablemente frente a un costo que hoy nadie está midiendo del todo bien: equipos que rinden menos, líderes que se agotan en silencio, talento que se va por razones que ninguna encuesta de salida termina de capturar.
A diferencia de otras variables del negocio, esto sí se puede diseñar. Nadie nace sabiendo liderar equipos, de la misma forma en que nadie nace sabiendo programar. Se aprende, con tiempo, con práctica y con la guía correcta.
En LALA vemos esta misma escena una y otra vez trabajando con empresas de toda la región, con distintos nombres pero el mismo patrón de fondo. Por eso una parte importante de nuestro trabajo y nuestras soluciones están pensadas exactamente para ese momento: acompañar a un líder técnico brillante a convertirse también en un buen líder de personas, antes de que el costo lo termine pagando el equipo.
1.Center for Creative Leadership, “12 Common Challenges of New Managers.” Disponible en: ccl.org / 2.Gartner, investigación sobre fracaso de nuevos managers en los primeros dos años de rol.