Caso de éxito:
A medida que una empresa crece, llega un momento en el que gestionar personas deja de resolverse sobre la marcha. En las tech, eso pasa antes: los equipos crecen más rápido y las decisiones se vuelven más complejas. Hasta ahí, los founders venían involucrándose personalmente en cada contratación. Pero esa dinámica deja de ser sostenible. Empieza a hacer falta una estructura que acompañe a una organización cada vez más grande.
Se comienza a cerrar nuevos acuerdos con clientes existentes y a avanzar en negociaciones con clientes nuevos. Eso obliga a abrir células de trabajo que antes no existían. El área de people, hasta entonces, era una carpeta compartida y buena voluntad.
Este fue el punto de partida de uno de nuestros clientes: una scaleup tech de la región que necesitaba pasar de gestionar personas sobre la marcha a construir, por primera vez, un área de personas. La historia no terminó con esa primera contratación. Más de un año después, la relación sigue creciendo. Lo que empezó como una búsqueda puntual terminó siendo el inicio de un acompañamiento continuo.
El primer paso: contratar a la persona correcta
El founder sabía que necesitaba a alguien al frente del área de people. Lo que no tenía tan claro era qué perfil buscar. Desde LALA le planteamos dos caminos: ir por alguien con más trayectoria, o por un perfil con menos experiencia pero con la energía necesaria para instalar el área desde cero. Entre los dos, definimos que el segundo camino era el correcto. Un perfil demasiado senior podía llegar con formas de trabajo muy marcadas, cuando lo que la empresa necesitaba era alguien dispuesto a construir el área y adaptarse a una organización que todavía estaba definiendo su propia forma de hacer las cosas.
Así que la búsqueda apuntó a un perfil con menos años encima pero con algo más difícil de enseñar: la energía para instalar el área desde adentro. La búsqueda duró alrededor de un mes entre la presentación de perfiles, las entrevistas y la selección final.
Lo que terminó de definir la elección fue algo que se hizo evidente durante las entrevistas: la persona elegida mostraba una fuerte iniciativa y autonomía, y no esperaba instrucciones de los founders para avanzar, sino que proponía, impulsaba y daba seguimiento a las acciones necesarias para construir. Para un área que recién estaba naciendo, ese empuje era más importante que sumar otro perfil senior al organigrama.
Instalar la función, no solo cubrir el puesto
Contratar a la persona correcta es solo la mitad del trabajo. La otra mitad es que esa persona pueda, de verdad, instalar la función de People dentro de una empresa que hasta ese momento no tenía un área formal.
Por eso el trabajo de LALA no terminó con la contratación: durante los siguientes 6 meses acompañamos a la nueva responsable de People con un proceso de coaching semanal, pensado para darle las herramientas necesarias para sostener el rol en el día a día, no solo para ocuparlo en papel.
Cuando la empresa vuelve a crecer, la relación también
Dos meses después, la empresa volvió a golpear la puerta. El crecimiento había seguido y ahora tocaba abrir una célula nueva: 10 posiciones a cubrir, de las cuales LALA reclutó 8. Para nosotros, lo más interesante no fueron las contrataciones sino lo que empezó a pasar en paralelo: dentro de esos equipos que se armaban, empezaron a aparecer los primeros líderes.
El trabajo cambió de naturaleza: ya no se trataba de reclutar, sino de desarrollar el talento actual. LALA trabajó específicamente las habilidades de liderazgo de esas personas que, de un día para el otro, pasaban de ser parte de un equipo a tener uno a cargo, usando Tilt365 como una de las herramientas del proceso.
El desafío ya no era solamente sumar personas. Era lograr que quienes empezaban a liderarlas también tuvieran los instrumentos para hacerlo bien.
Hoy, la relación sigue activa
Lo que arrancó con una contratación puntual hace más de un año hoy es una relación de trabajo continua. Actualmente, el trabajo con este cliente se desarrolla en dos líneas: una de consultoría en el área de people y otra orientada al desarrollo de liderazgo a través de Tilt365.
Y quizás ahí está lo más interesante de esta historia: el desafío nunca fue solamente contratar un recurso. Generamos capacidad dentro de la organización a través de la selección de un referente y de un acompañamiento sostenido en cada etapa. Primero, para instalar la función. Después, para sostenerla y finalmente, para desarrollar a los líderes que iban a formar parte de la próxima etapa de la empresa.